ADMINISTRATION PUBLIQUE GUINEENNE :
« Decryptage sociologique de la confusion entre competences techniques bruts et deficit d’aptitudes manageriales dans les critères de nomination aux postes de commandement. »
S’agit il à present d’une descente aux enfers ou d’un naufrage éthique pour l’administration publique guinéenne avec ces nombreux jeunes nommés sans aptitudes manageriales aux hautes fonctions administratives ?
De toute evidence, la Guinée traverse une étape charnière de son histoire institutionnelle car, depuis le tournant politique du 5 septembre 2021, une dynamique inédite de rajeunissement des cadres a propulsé une pléiade de jeunes technocrates à des postes de direction stratégiques (top managers) au sein des ministères, régies financières et directions nationales.
Cette volonté d’injection de sang neuf visait à dynamiser l’appareil d’État en s’appuyant sur la vivacité intellectuelle et la maîtrise des outils d’ingénierie administrative d’une nouvelle génération.
Pourtant, à l’épreuve du terrain et au quotidien des services publics, un constat amer s’impose dans l’espace national: » la compétence technique pure, lorsqu’elle est disjointe de la sagesse d’action manageriale et de l’intégrité, ne garantit ni la continuité républicaine, ni l’impact sociétal, ni la légitimité de l’État.
L’élévation massive de talents bruts, privée du contrepoids de la maturité manageriale, comportementale et de la déontologie, s’est progressivement transformée en un risque systémique.
En lieu et place de l’efficacité attendue, l’administration publique assiste à une récurrence de dysfonctionnements dévastateurs:
~fautes de gestion budgétaire, ~inconduites éthiques,
~arrogance institutionnelle et ~précipitation dans le traitement des dossiers souverains etc…
En tant que sociologue et observateur des dynamiques de transformation sociale, je constate avec gravité que des trajectoires prometteuses s’effondrent prématurément.
Ces échecs ne découlent pas d’une carence d’aptitudes cognitives, mais bien d’une faillite d’aptitudes mz’ageriales et de maturité éthique.
Pour préserver l’appareil d’État de ce naufrage managérial, il convient de déconstruire sept fractures fondamentales qui séparent la brillance technique de la véritable maîtrise de l’action publique.
▪︎ 1. De l’intellectualisme théorique à l’épreuve du réel.
L’intelligence cognitive assimile rapidement les théories économiques et les modèles d’ingénierie institutionnelle, mais la gouvernance publique ne s’exécute pas dans le vide abstrait.
Dans ses travaux sur le constructivisme, Jean Piaget démontrait que la structuration fonctionnelle de l’esprit ne procède pas de la réception passive de savoirs, mais d’une perpétuelle « assimilation et accommodation » face aux obstacles du monde physique et social. La maturité managériale exige ce frottement au réel, une capacité d’adaptation que les seuls diplômes ne sauraient conférer.
« Nous avons vu arriver dans nos directions de très jeunes cadres bardés de diplômes internationaux. Dès qu’il a fallu faire face aux complexités socioculturelles, gérer des équipes d’expérience ou arbitrer des crises imprévues, le vernis théorique a craqué.
Beaucoup ont basculé dans l’autoritarisme pour masquer leur désarroi, paralysant des départements entiers.» C’est le témoignage d’un haut fonctionnaire au Ministère de la Fonction Publique, Conakry.
▪︎ 2. Le « racisme de l’intelligence » et le mépris des savoirs empiriques.
Accéder prématurément à de hautes responsabilités produit parfois une dérive cognitive majeure qu’est le syndrome d’omniscience.
Pierre Bourdieu qualifiait de « racisme de l’intelligence » cette forme insidieuse de domination sociale exercée au nom du titre académique et du capital scolaire.
Dans l’administration guinéenne, ce biais se traduit par le rejet méprisant du savoir empirique des cadres anciens et l’incapacité à inscrire l’action dans une mémoire institutionnelle.
L’humilité managériale constitue le seul antidote à ce faux savoir qui stérile le travail collectif.
▪︎ 3. La dérégulation émotionnelle comme vecteur d’inconduite.
Piloter une politique publique sous la pression des urgences économiques exige davantage qu’un quotient intellectuel élevé car, cela impose une régulation émotionnelle à toute épreuve.
En l’absence de cette maturité, l’impulsivité dégrade le climat organisationnel et fragilise la posture déontologique face aux sollicitations de la corruption.
Comme le rappelait le stoïcien Épictète dans ses Pensées: « Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais les jugements qu’ils portent sur les choses.»
Le manager public doit savoir intercaler l’analyse éthique entre l’impulsion et la décision publique.
▪︎ 4. De la justification stérile à l’« éthique de responsabilité».
Il est aisé de rédiger des notes de synthèse incriminant les pesanteurs sociologiques, l’héritage des régimes passés ou les lourdeurs de la commande publique.
Mais dans sa typologie de l’action politique, Max Weber opposait l’« éthique de conviction », ancrée sur des principes dogmatiques, à l’« éthique de responsabilité », qui exige de l’acteur public qu’il réponde sans détour des conséquences réelles et mesurables de ses décisions.
« Le drame de cette jeune garde, c’est la culture du transfert de faute. En cas de retard sur une infrastructure vitale ou d’exécution budgétaire défaillante, la responsabilité est toujours rejetée sur les procédures ou les subalternes. Nous attendons des dirigeants qu’ils assument l’intégralité de leurs arbitrages. »Entretien avec un acteur de la société civile et de la transparence budgétaire.
▪︎ 5. L’arrogance décisionnelle contre le sens du service public
La brillance intellectuelle mal orientée cherche souvent à s’imposer par le verbe, transformant les conseils de cabinet et les rééditions de comptes en arènes d’égos.
Or, la sagesse d’action substitue la recherche de l’impact collectif au besoin individuel d’avoir raison.
Vaincre dans une joute orale au sein d’un ministère ne sert à rien si l’arbitrage rendu fracture la cohésion des équipes et dégrade la continuité du service dû au citoyen guinéen.
▪︎ 6. La tyrannie du court terme et le délitement des priorités stratégiques.
L’un des phénomènes sociologiques les plus préoccupants réside dans l’urgence de l’enrichissement personnel et le goût pour l’ostentation matérielle.
Dans Le Procès de civilisation, le sociologue Norbert Elias démontre que la maturité d’une élite se mesure à sa capacité à refréner ses pulsions immédiates au profit d’objectifs politiques et stratégiques de long terme.
L’intelligence conçoit des plans de développement ; seule la sagesse offre la discipline nécessaire pour résister à la captation illicite des deniers publics.
▪︎ 7. L’éthique du renoncement et la primauté du patriotisme.
Le sommet de la maturité chez le serviteur de l’État réside dans la primauté accordée à l’intérêt général sur la carrière personnelle.
Cela implique la capacité de refuser les compromissions morales, quitte à perdre un privilège institutionnel ou un décret de nomination.
La sagesse africaine enseigne que la grandeur du leadership et du management n’émane ni du prestige du bureau ni de l’autorité formelle, mais de la retenue, du respect du bien commun et du sens de l’Histoire.
•Pour un impératif d’éveil : Inculquer le « Management de Sagesse ».
La promotion de la jeunesse ne doit pas s’apparenter à un saut dans le vide institutionnel.
Pour que le rajeunissement de la haute administration devienne un levier de souveraineté et non une source de désillusion nationale, il est urgent de structurer un cadre rigoureux de formation éthique et civique.
• Recommandations stratégiques à l’attention du Ministère de la Fonction Publique et de la Modernisation de l’Administration :
~ Instituer un Programme National de renfircelent des capacités manageriales et d’accompagnement éthique .
~Rendre obligatoire, sur le modèle des académies de haute fonction publique d’Asie de l’Est (notamment à Singapour), un parcours certifiant en Management de Sagesse et Déontologie Publique pour tout cadre nommé par décret et par arrêté (Secrétaires Généraux, Directeurs Nationaux, Directeurs Généraux des Régies, chefs de division, chefs de section etc..).
~ Conditionner l’Avancement à l’Évaluation 360° en intégrant dans les critères de performance des top managers et managers ordinaires des indicateurs relatifs au climat social, à la capacité de transmission des compétences et à l’intégrité de la gestion budgétaire.
~ Mettre en place un dispositif de mentoring intergénérationnel en associant aux jeunes directeurs des hauts fonctionnaires émérites à la retraite afin d’assurer un transfert de compétences fondé sur la mémoire administrative et la prudence décisionnelle.
~ Aux jeunes décideurs de la Guinée nouvelle, ne vous contentez plus d’exhiber une compétence technique. ~ Forgez votre caractère avec la même rigueur que celle consacrée à vos parcours académiques.
~Faites de l’humilité votre boussole, de l’éthique votre armure et du patriotisme votre unique ambition. C’est à ce prix strict que le rajeunissement des élites cessera d’être un risque pour devenir le pilier de la refondation de l’État.
Aimé Stéphane MANSARÉ, Sociologue,
