Le sociologue guinéen Aimé Stéphane Mansaré, Directeur Général du CERFOP et Président du Conseil d’Administration de l’IPCJ-Guinée, alerte sur un phénomène qu’il observe dans plusieurs administrations et entreprises publiques du pays : des cadres performants, sanctionnés non pas pour leurs erreurs, mais pour leurs résultats. Dans un document oû il nous a parvenu ses réflexions, le sociologue alerte.
En Guinée, les cadres compétents paient parfois cher leur réussite. Dans plusieurs services publics et entreprises, un même schéma se répète.
Des agents sérieux et efficaces subissent une hostilité croissante. Plus ils démontrent leurs compétences, plus leur hiérarchie se durcit à leur égard.
C’est ce paradoxe qu’analyse le sociologue Aimé Stéphane Mansaré. Il étudie les dynamiques de pouvoir dans l’administration guinéenne.
Le chercheur pose d’emblée une nuance. Sa démarche n’est pas une généralisation. De nombreux dirigeants savent valoriser le mérite. Tout différend hiérarchique ne cache pas une hostilité envers la compétence. Une décision impopulaire n’est pas toujours une sanction déguisée.
Mais un fait retient son attention. Des témoignages concordants émergent. Ils viennent de personnes qui ne se connaissent pas. Ils décrivent, chacun de leur côté, le même engrenage : mise à l’écart, découragement, fuite des talents, baisse des performances collectives.
Pour Mansaré, ce n’est plus un cas isolé. C’est un système qu’il faut interroger.
« Qui a peur des cadres compétents ? »
C’est la question centrale posée par le sociologue. Sa réponse est claire : les institutions solides n’ont rien à craindre de la compétence.
Un dirigeant sûr de lui recherche les meilleurs profils. Il accepte la contradiction argumentée. Il voit la réussite de ses équipes comme le reflet de son propre leadership.
Le manager fragile fonctionne à l’inverse. Il veut rester la référence dans chaque discussion. Il étouffe, parfois sans le vouloir, toute expertise qui pourrait le concurrencer.
Pour Mansaré, cette nuance doit guider la réforme des nominations en Guinée.
Il plaide pour des critères clairs et vérifiables : maîtrise technique, compétences managériales réelles, expérience de terrain, intégrité, capacité à produire des résultats. Un dernier critère compte tout autant : savoir travailler avec des collaborateurs parfois plus pointus que soi.
« On ne devrait pas nommer un manager parce qu’il connaît quelqu’un. On devrait le nommer parce qu’il sait faire et surtout parce qu’il sait faire faire », résume-t-il.
Aucun critère isolé ne suffit, précise le sociologue. Un expert technique peut être un mauvais gestionnaire. Un collaborateur loyal peut manquer de compétences. Un professionnel brillant peut manquer d’intégrité. D’où la nécessité d’un équilibre entre ces qualités. D’où, aussi, la nécessité de protéger ceux qui produisent des résultats.
Pour Mansaré, un cadre ne doit jamais payer le prix de son succès. Il ne doit pas être puni pour une proposition pertinente. Il ne doit pas être humilié pour son expertise. Il ne doit pas être isolé parce qu’il refuse une irrégularité.
« Une administration intelligente ne détruit pas ses meilleurs éléments. Elle les cultive », affirme-t-il.
Un témoignage qui interpelle
Le sociologue rapporte un cas précis. Une ancienne responsable de contrôle a exercé dans une structure publique guinéenne.
Ses difficultés auraient commencé après un refus. Elle a refusé de valider un document jugé non conforme. Elle n’a jamais cherché la confrontation.
Peu à peu, sa hiérarchie l’aurait qualifiée de « peu coopérative ». Elle aurait été exclue des échanges informels. C’est pourtant là, souvent, que se prennent les vraies décisions. Ses responsabilités auraient ensuite été réduites, une à une.
Elle résume ainsi son expérience : son travail n’était pas en cause. Son refus de transiger avec ses principes, si.
Pour Mansaré, ce cas n’est pas isolé en Guinée. Il pose une question de fond. Que devient une administration quand l’intégrité devient un handicap de carrière ?
Une fonction publique saine devrait faire l’inverse, insiste-t-il. Elle devrait protéger l’agent qui refuse une irrégularité. Elle devrait écouter celui qui alerte sur un risque.
Sinon, l’institution enseigne une mauvaise leçon. La fidélité à une personne compte plus que la fidélité à la mission. Cette leçon, selon lui, finit toujours par coûter cher à l’État.
Le silence, symptôme d’une organisation qui s’éteint
Mansaré s’appuie sur les travaux de Chris Argyris. Ce théoricien des organisations a décrit les « routines défensives ».
Le sociologue décrit un engrenage typique. Un manager prend une décision contestable. Un collaborateur la signale, avec tact. Le manager se sent visé plutôt qu’aidé.
Il cherche alors à discréditer ce collaborateur. Les autres agents observent la scène. Ils comprennent le message et se taisent à leur tour.
Les problèmes cessent d’être remontés. La hiérarchie reçoit moins de signalements. Elle croit, à tort, que tout s’améliore. Pendant ce temps, les dysfonctionnements s’accumulent dans l’ombre.
Ce n’est plus un seul agent qu’on réduit au silence, observe Mansaré. C’est tout le système d’alerte de l’organisation.
Sa conclusion est nette. Une administration s’effondre rarement dans un grand scandale. Elle décline le plus souvent en silence.
Un cadre cesse de proposer des idées nouvelles. Un autre demande discrètement sa mutation. Un troisième se limite au strict minimum. Un quatrième part vers le privé ou l’étranger. Un cinquième renonce à transmettre son expérience aux plus jeunes.
Les meilleurs éléments restent en poste. Mais ils cessent de donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour Mansaré, c’est l’un des coûts les plus invisibles de la mauvaise gouvernance en Guinée.
Minkael BARRY
